《关键对话》笔记
书很好，翻译略糟！另外译者喜欢用搜狗输入法吧！
9月29日更新：事实证明确实要常思考多练习！今天我又气到七窍生烟！
什么是关键对话？——谁会在意关键对话？
关键对话：
两个或更多人之间进行的讨论，条件是：1.事关重大；2.意见不同；3.情绪激动。
让我们在关键对话中表现糟糕的原因：
- 我们的人体设计错误。肾上腺素。血液分流，大块肌肉得到更多，大脑得到的少。拳脚相加或溜之大吉，而非温和地聆听别人的意见并机智地劝说。
- 我们都处在压力之下。关键对话总是毫无防备地出现，被迫实时处理异常复杂的情况，大脑过载了。
- 我们非常困惑。只有完美的训练才能产生完美，而我们不知道要训练什么，头脑中没有一个正确的模式。
- 我们在自我防卫。恶性循环，越是强迫对方，就越会去做令对方厌恶的事。
常见的关键对话：
断绝关系 / 与某位防范之心很强的同事谈话(或是对他提出一些建设性的建议) / 让朋友还钱 / 对老板的行为提出建议 / 要老板信守对安全或质量的承诺 / 批评某位同事的工作 / 让同住的人搬出去 / 与前夫或前妻讨论有关监护权或探视权的问题 / 教导一个叛逆少年 / 与一个没有信守承诺的团队成员谈话 / 讨论与性有关的话题 / 与挚爱讨论乱花钱的问题 / 与一位封锁信息或资源的同事谈话 / 进行检讨性质的绩效面谈 / 让配偶的父母停止干预你们的事情 / 与同事谈论有关个人卫生的问题
有效掌握关键对话的好处
牢固、良好的人际关系、职业、组织和团体都来源于同一种力量——能够坦诚地讨论高风险、情绪导向，又具有争议性的话题。
有效掌握关键对话，开创事业的另一个高峰，巩固你的人际关系，改善你的健康状态。当你和其他人能够掌握这种高风险的讨论时，你们的组织和社区也会更加充满活力(在暴力出现之前，通常会有很长一段时间的沉默)。
出任CEO，赢取白富美，走上人生巅峰。
掌握关键对话——对话的威力
对话
当高风险的、意见相反的、情绪激动的谈话到来时，有技巧的人会设法把所有相关的信息(包括自己或对方的)通通摊在阳光下。
每一次成功的谈话，即对话，核心都是相关信息的自由交流。
这种观点的自由交流为何会成功
把想法和感受加入共享信息库，从而更准确、相关，团队成员对形势有清晰全面的认识。了解别人观点产生的原因，在别人的基础上进行改进。
相反，如果没有参与讨论，自己的观点还在自己脑子中，没加入信息库，就很难接受最终决定，会采取默默批评和消极抵抗的态度。如果违反了个人一致，个人仍会按照自己的意志行事。
你应该怎样做才能保证在任何情况下观点的自由交流
参见所有其他章节。
用心开始——如何专注于你真正想要的结果
从我做起
你唯一能够直接控制的人就是你自己。其他人也需要改进，或者你希望他们能够改进，但是我们自己可以去激励、刺激、改变的只有他们的对照物——我们自己。
从心开始。怀着正确的目的开始事关重大的讨论，而且不论发生什么事，都专注于自己的目的。并且不会做非此即彼的傻瓜选择。
首先，专注于你真正想要得到的东西
- 当发现你自己正在向沉默或暴力转变时，停下来将注意力放在你的目标上。
问自己：“我现在的行为显示出我的目标是什么？”
然后，明确你真正想要的是什么。问自己：“我想为自己、为别人、为我们的关系做些什么？”
最后，问自己：“如果这是我真正想要的，我该怎么做？” - 通常转移我们目标的因素有：一心求胜、伺机报复(希望伤害对方)、希望保持安全。
第二，拒绝“非A则B的傻瓜选择”
- 当考虑你想要什么时，注意不要陷入“非A则B的傻瓜选择”。愚蠢而没有创造性。
- 注意你是否在告诉自己必须在和平与诚实、失败与胜利之间进行选择。开放自己，接受变化。
- 打破这些“非A则B的傻瓜选择”，寻找两全其美的“A与B同时存在”。
- 明确你不想要什么，把它与你想要的加在一起，让你的头脑开始寻找一种健康的方式，使你能够进行真正的交谈。
学会观察——如何注意何时安全出现危机
当置身于关键对话时，我们很难清楚地知道到底发生了什么，以及为什么会这样。当讨论开始变得充满压力时，我们经常会作出适得其反的举动。在压力下，我们往往会使用不太健康的行为方式。
学会观察
为了打破这种恶性循环，我们要学会观察。
- 学会观察谈话内容和当时形势。
- 观察什么时候问题开始变得关键。
- 学会寻找安全亮起红灯的警告信号。
害怕最威胁信息的流动。当你害怕人们不接受你的观点时，你就会把它强加给别人；当你害怕可能受到伤害，你就会开始退缩或隐藏。不管是逃避还是引发争端，这两种反应都来源于害怕。
何时感到安全？因为你相信对方是在为你着想，另外，你尊重这个人的意见。因为你相信对方的目的和能力。 - 观察别人是否转向沉默或语言暴力。
三种最常见的沉默形式是掩饰、回避和退缩。
掩饰包括不完全地或有选择地表述我们真实的观点。讽刺、甜言蜜语和语焉不详是掩饰的常用方式。
回避是指彻底地避开敏感的话题。我们的确在说话，但是不会触及实质问题。
逃避是指完全回避谈话——不是结束讨论，就是离开现场。
三种最常见的语言暴力形式是控制、贴标签和攻击。
控制是指强迫别人接受你的思维方式。它通常通过把观点强加给别人或者控制谈话来实现，常用的方法包括打断别人、夸大事实、用绝对的口气讲话、转变话题或者用指导性的问题来控制整个对话的进行。
贴标签是指给某个人或者观点贴上标签，把他们归入某个模式或类别，从而完全不再考虑他们。
攻击的意思不言自明。你的心态由“求得争辩的胜利”渐渐转移到“让别人不好过”。其中的战术包括蔑视和威胁。 - 观察自己在压力下的行为方式。
一个测试可以协助你发掘出当陷入关键对话时你最常用的技巧是什么。
你在压力下的行为分数(表4.1)会让你了解你最常表现的是偏向“沉默型”还是“语言暴力型”。
你的对话技巧分数(表4.2)参见其他章节。如果你在某些方面得分甚高(如给2-3个选项打了勾)，表示你在这部分已经具有相当高的技巧，反之，对这章要特别留意。
于是我又沉默又语言暴力，三四五六八章要留心学习(´-ι_-｀)
保持安全——如何创造畅所欲言的安全氛围
走出谈话
当别人趋向沉默或语言暴力的时候，你要走出谈话，建立安全的形势。在安全的形势重新建立起来之后，再回到问题之中，继续原来的对话。
例如：“我们是不是可以暂时改变一下话题？我想谈一谈当彼此都没有浪漫感受时的状况。如果我们可以互相分享，了解哪些方法能解决问题，哪些方法不能解决问题，我想这对双方都会带来好处。我的目的并不是让你有负罪感，而我也不想为我自己辩护。我真正希望的是我们能找到一个解决办法，使我们都能对我们的关系感到满意。”
判断安全的哪一个条件受到了威胁
- 共同目标。在这次谈话中，别人认为你关心他们的目标吗？他们信任你的动机吗？
让别人相信你关心他们的目标、利益以及价值。
共同目标不是一种技巧，我们必须真正关心别人的利益——而不只是我们自己的。检查一下自己的东西，从心开始。
寻找共同点。例如，老板不守信用的行为使你常常无法在他关心的最后期限将工作完成，或是他的行为使项目产生了额外的费用，导致生产率降低，那么就有共同目标了。如这样提出：“我有一个想法，我可以在每个月准备一份报告，让我的工作进度更为可靠，甚至可以节省好几千块的成本。这个话题有一点敏感，但我想如果我们能针对这问题好好谈一谈，可以对我们的绩效有很大的帮助。” - 相互尊重。别人相信你尊敬他们吗？
对于自己其实不尊重的人可以这样。从根本上说，不尊重的感觉来源于我们认为别人与自己不同，因此我们可以通过寻找相似点来消除这种感觉。我们可以不原谅他们的行为，但我们可以试图去同情他们，甚至用他们的方式思考一下。
每个人都有弱点。别人的“罪”之所以与自己不同，主要是因为他们扮演的角色，而不是这些人的基本人格比较坏。
在适当的时候道歉
- 当你明显破坏了相互尊重时，要道歉。
通过对比法消除误解
- 当别人误解了你的目的或用意时，要使用“对比法”。先说你的目的或用意不是什么，然后解释你真正的目的或用意是什么。
强调一下别人所担心的内容，不是什么；明确你是尊重他们的，并且澄清你的真正目的，是什么。“不是什么”的部分更为重要。
对比法不是道歉！它不是指收回那些伤害了别人感情的话，而是确保我们所说的话对别人造成的伤害不要比预想的更严重。对比法还可以作为预防或急救工具。
例如：让我这样说吧。我不想让你认为我对你的工作质量不满意，我希望我们能继续在一起工作。我确实认为你的工作做得很好！但是准时对我很重要，我希望你能注意。如果你能注意这件事，我对你就没有什么好挑剔的了。
通过CRIB法寻找共同目标
当你们的目标不同时(这里不存在误解，不能用对比法)，使用一下4种技巧来回复到共同目的：
- 承诺寻找共同目标。
单方面地、公开地承诺保持真正的谈话，直到找到一种可以满足所有人要求的解决办法。
克制自己相信自己的选择是最好的或者是唯一的；克制自己相信除非得到我们现在争取的东西，否则不会快乐；相信对方是因为感到不安全才陷入沉默或语言暴力之中；假设我们能够表达出自己对于寻找共同目标的高度承诺，对方会更有信心，也愿意相信对话是有建设性的。
例如：“这样不行。你的团队说要晚上加班，等我们把工作完成；而我的成员想要回家，然后周末再来加班。我们能不能想出一个两全其美的法子，让大家都皆大欢喜？” - 认识到隐藏在策略背后的目标。
问对方为什么想要他们所坚持的东西。将他们的需要与背后的目的区分开来。
例如：“你们为什么不愿意在周六早上来加班呢？我们都累了一天了，而且我们担心安全和质量问题。你们为什么希望在晚上加班呢？” - 创造共同目的。
如果你们明确了各自的目标之后发现仍然存在分歧，那就可以看一看能否制造一个更高或更长远的目标，从而激励你们寻找解决办法。
例如：“当然我并不是要判定谁输谁赢。如果我们可以找到一个大家都能接受的方案，会比让其中一组牺牲并使它抱怨赢得组要来得好。我们以前用过投票或丢铜板的方式来决定，输的人就得服气，不能抱怨赢得人。我比较担心的事是大家对对方的感觉。我要确定不管我们做了什么，都不能牺牲彼此和谐的同事关系。” - 用头脑风暴法寻找新的策略。
现在有了一个清晰的共同目标，你们就可以共同寻找让每个人都满意的解决方法了。
例如：“因此，我们需要找到一种方法，既不会危害安全或质量，又能使你们组在周六去参加同事的婚礼。我们组并不需要参加这场婚礼，所以我们可以从早上开始，工作到下午一两点，然后你们从婚礼后接我们的班，你看怎么样？如果这样可以的话，我们可以…”
另外
不要过于担心你自己在情绪激动的谈话中能否保持头脑的清晰，只要想一想你能不能再某些关键对话中想得比以前更清楚一些，或者在事先稍作准备。在关键对话开始之前，想一想哪些技巧对你最有帮助。
大多数复杂的问题都不会有完美的结局，因此不要把目标定在追求完美上。你的目标应该是追求不断的进步。
掌握自己的故事——如何在你愤怒、害怕或受到伤害时保持良好的对话状态
如果强烈的情绪使你陷入了沉默或暴力，试着这样做。
情绪不会像雾一样突然笼罩你。它并不是别人强加在你身上的，不论你说这句话时感觉多么好——别人都不会使你发疯，是你自己使自己疯狂，就是你，也只有你能够创造自己的情绪。
一旦你创造了自己的情绪，只能通过某种途径来控制它，或者成为它的俘虏。
故事创造感觉
看到/听到 → 讲述一个故事 → 产生感觉 → 产生行为
例如：
路易斯将我们一起讨论的所有论点都由他自己说出来，并私下与老板碰面。 → 他并不信任我，认为我是软弱的。但如果我讲出来，就显得我太过情绪化了。 → 感觉受伤，产生担忧。 → 沉默，顺势反击。
这个世界上的事情无所谓好坏，是我们的想法使它们有了好坏之分。 ——莎士比亚
你一直在给自己讲故事，甚至有时你根本没有意识到。任何事实都可以用来讲述无数个不同的故事。如果我们可以控制自己的故事，故事就不能控制我们。
回忆你的途径
通过一步一步地回忆，你使自己开始思考、质疑并且改变途径中的每一个因素。
- 注意你的行为。如果发现自己偏离了对话，问问你自己正在做什么。
我是否陷入了某种形式的沉默或暴力？旁观者会怎么看待我的行为？ - 想想你的感受。学会准确辨别隐藏在故事背后的情感。
什么样的情绪在促使我这样做呢？
需要精确有力。有时人们以生气这个词来表达尴尬及惊讶的感觉，或是在他们受到侵犯时，说他们不快乐，或是感到被侮辱以及被欺骗的时候，以沮丧来表达他们的感觉。 - 分析你的故事。质疑你的结论，寻找你的故事背后其他可能的解释。
什么样的故事使我产生了这样的情感？
质疑你的感觉和故事。不要混淆故事和事实。 - 回到事实。放弃你的绝对想法，把事实与你创造的故事区分开来。
我有什么样的证据来支持这个故事？
通过关注行为来区分事实和故事。你能够看到或听到这个被你称为事实的东西吗？它是真实的行为吗？
注意故事中的关键词汇。那些表达了判断和属性的词，都是故事，不是事实。 - 注意所谓的“巧妙的”故事。受害者、坏人和无助者的故事是最常见的例子。我们讲这样的故事是为了自我辩护。
两种故事，一种故事准确而且将我们推上一个健康的方向；另一种不准确，但是可以为我们现在的行为辩护。第二种“巧妙的”会使我们陷入麻烦。以下是最普遍的三种：
受害者的故事——这不是我的错，夸大自己的无辜，解释为什么处于这样一种状态。别人是坏的和错的，我们是好的和正确的；别人做了坏事，而我们受到了伤害。这种故事下，你忽略自己在问题中所扮演的角色，说的全是你高尚的动机。
坏人的故事——这些全是你的错，过分强调别人的罪恶，解释为什么处于这样一种状态。卑鄙的小故事，把正常的、正直的人变为坏人。我们给他们加上不好的动机，贴标签，然后告诉每个人对方是邪恶的，仿佛我们自己拯救了这个世界。
无助者的故事——我没有别的选择，解释我们为什么不能做些什么来改变这种状态。我们说服自己没有一个好的选择可以使我们脱离困境，这样就可以为我们的行为辩护了。把别人的行为当成固定的、不能改变的特性。
讲出其余的故事
巧妙的故事有一个共同点：它们是不完整的，忽略了关于我们、关于别人，以及关于我们的观点的重要信息。
把受害者变为参与者，把坏人变为普通的人，把无助的人变为有能力的人。
提问下列问题：
- 我是不是假装没有注意到自己在问题中的作用呢？把受害者变为参与者。
- 为什么一个有理智的、正直的人会做这样的事呢？把坏人变为普通的人。把别人当成正常人来看待。同情会代替判断，个人的责任感会代替自我辩护。随着经验的积累和我们的逐渐成熟，我们变得不再计较别人的目的，而更加关注别人的行为对我们产生的影响。
- 我真正想要的是什么东西？为我自己？为别人？为我们的关系？把无助的人变为有能力的人。
- 如果我真的想要这样的结果，现在我应该做什么呢？
例子
- 我是不是假装没有注意到自己在问题中的作用呢？
当我发现路易斯召集了项目会议，而没有把握包括在内的时候，我觉得我应该去问问他为什么。我相信如果这样做，我们就可能进行一次很好的对话，而这能帮助我们更好地在一起工作。但是我没有这样做。随着我对他的怨恨的加深，我就更加没有兴趣提出这个话题了。 - 为什么一个有理智的、正直的人会做路易斯所做的事呢？
他真的非常关注高质量的工作。或许他没有意识到我像他一样致力于这个项目的成功。 - 我真正想要的是什么东西？
我希望和路易斯保持相互尊重的关系，而且我希望人们认识到我所做的工作。 - 如果我真的想要这样的结果，我应该怎么做呢？
我会和路易斯约一个时间坐下来，谈谈我们如何在一起工作。
用STATE方法陈述途径——如何以具有说服力但不鲁莽的方式对话
现在我们已经花了很大的力气来为关键对话做准备。这就是我们所学到的：我们的心态要端正；我们要仔细地观察关键对话——特别是当别人开始感到不安全的时候；而且我们绝对不能讲聪明但无用的故事。
现在我们都准备好了，可以开始讲话了。
当由于你要传递一个困难的信息，或者你非常确信自己的正确性，而过于强硬地将自己的观点施加给别人的时候，记住用STATE五种技巧来说出你的途径：
前三种技巧描述了应该做什么，后两种告诉我们该怎样做。
- 分享你的事实。Share
从你的行为产生途径中最没有争议、最有说服力的部分开始，也就是你观察到的事实。 - 讲述你的故事。Tell
解释你得出了什么样的结论。 - 询问别人的行为产生途径。Ask
鼓励别人说出他们的事实和故事。 - 尝试性交谈。Talk
把你的故事说的像一个故事——不要把它伪装成事实。 - 鼓励测试。Encourage
用使别人感到安全的方式表达不同的甚至相反的观点。
把这个技巧应用到两种非常有挑战性的情况。
第一种，我们要说的内容很容易让对方为自己辩解。交流敏感信息。
第二种，我们非常强烈地支持某个观点，而这样做很有可能使别人闭上嘴，而不会再说出他们的观点。
第一种，交流敏感信息的关键是信心、谦虚和技巧。
信心：他们相信他们的观点应该加入信息库中。他们也相信可以公开地说出他们的观点，而不会伤害其他人，或者使他们为自己辩护。
谦虚：别人也会有有价值的信息，并不是只有他一个人拥有真相。他们自己的观点只是一个开始，并不是最后的结论。他们可能当时相信一件事，但是他们知道谈话中的新信息可能会使他们改变观点。就是说他们既愿意表达他们的观点，也愿意鼓励其他人这样做。
技巧：他们不会做“非A则B的傻瓜选择”，找到既能做到坦诚，又能维护安全的形势的方法。他们说出了不能说的话，而且人们还会感激他们的诚实。
- 分享你的事实。Share
从你的行为产生途径中最没有争议、最有说服力的部分开始，也就是你观察到的事实。
事实是最不会产生矛盾的，最有说服力的，最尊重对方的。
从事实开始，引导别人经历你的心路历程，行为产生路径，让别人以你的眼光看看你的经历。
例子：
布莱恩：从我在这儿工作开始，你就让我一天和你见两次面，比别人都多。而且在我把意见写入报告之前，你还说过让我把意见通过你反映上去。(事实)
费尔南多：你要说什么？
布莱恩：我不太确定你的意思，但是我怀疑你不信任我。也许你觉得我不能胜任工作，或者会给你带来麻烦。是这样吧？(可能的故事)
费尔南多：实际上我只是想在你的项目还没有做得太多的时候给你一点我的建议。上一个和我一起工作的人经常带着他快要完成的项目来找我，然后我们会发现他漏掉了一个关键因素。我只是想避免这种事儿。 - 讲述你的故事。Tell
解释你得出了什么样的结论。
想一遍事实，从事实开始，理智分析出结论，有信心把有争议的、重要的信息加入信息库。
不要让问题在心里堆积，这样容易得出很多不好的结论。
寻找安全问题，不要让对方觉得不被尊重。
使用对比。但是不要因为你的观点而道歉。记住对比的目的不是要减弱你的信息的重要性，而是确定别人不会产生过多的想法。要有信心说出你真正想要表达的想法。
例子：
当我第一次听到你的建议，我的第一反应和你的决定恰好相反。但经过思考之后，我意识到我也可能是错的。我知道我没有任何经验，不知道在这种情况下什么对黛比才是最好的——我只是担心留级会给她带来耻辱。我知道这是一个复杂的问题。我想谈谈我们怎样才能客观地衡量一下这个决定。
我知道你非常关心我的女儿，并且我相信你受过很好的训练。这些都不是我所担心的问题。我知道你是对黛比好，我也一样。我担心的是这个决定具有两面性，可能会对她的生活产生很大的影响。 - 询问别人的行为产生途径。Ask
鼓励别人说出他们的事实和故事。
如果你的目标是学习而不是证明自己是正确的，是要作出最好的决定而不是按你的方法行事，那你就会愿意听取别人的意见。当更多的信息加入信息库之后，你要愿意放弃或重新组织你的故事。 - 尝试性交谈。Talk
把你的故事说的像一个故事——不要把它伪装成事实。
软化信息。“我不知道为什么…”“也许你不知道…”“我的意思是…”“我开始怀疑是否…”。因为我们只是试图向信息库中添加信息，而不是强迫别人接受我们的观点，再说，我们的也可能是错误的。
使用尝试性的语言可以准确地反映我们的不确定性，还能避免别人为自己辩护。当我们与可能会反抗的人交流不同的观点时，我们越强硬，就越没有说服力。简单地说，尝试性交流可以增加我们的影响力。
尝试但不软弱。你的语气不能显示你也怀疑自己的说法，那样你就实际上损害了这个信息。你使用的语言要表明你在说出自己的观点，而不要说明你是一个紧张的废物。“我知道这可能不对…”“你可以说我疯了，但是…”
既不要太强硬，也不要太软弱。
例子：
太软弱：这个问题可能非常愚蠢，但…
太强硬：你为什么骗我们？
刚刚好：你好像把它带回家自己用了。是不是这样？
太软弱：这可能是我的错，但…
太强硬：你自己的母亲煎个鸡蛋，你都不放心。
刚刚好：我感到你不信任我。是不是这样？如果是的话，我想知道我做过什么事，让你失去了信心。
太软弱：也许是我太性感了或者其他什么原因，但…
太强硬：如果你不能注意到你经常这样做，我就要走了。
刚刚好：我认为你可能不是故意的，但是我已经开始感到厌烦了。 - 鼓励测试。Encourage
用使别人感到安全的方式表达不同的甚至相反的观点。
真诚邀请别人说出相反的观点。“其他人有没有不同意见？”“我是不是漏掉了什么？”“我很想听听这个故事的另一面。”“也许我是错的。如果相反的话会怎样呢？如果销售额下降的原因是因为…”
第二种，强烈支持某个观点。
当我们感到要把自己的观点灌输给别人的时候，通常是因为我们相信自己是正确的，而别人都是错的。没有必要去扩展信息库，因为我们自己的信息库就足够了。而且我们坚信腰围我们所掌握的真理而战，这是我们的责任。
一旦我们确信为真理而战是我们的责任，我们就会拿出武器。我们会使用各种辩论手段，其中最主要的是“操纵信息”的能力。我们引用支持自己观点的信息，而隐藏或诽谤任何相反的信息。然后我们会在事实中加入一些夸张的成分：每个人都知道这是唯一可行的道路。还会在语言中加入一些煽动性的词汇：“任何头脑没有问题的人都会同意我的观点。”还会用很多肮脏手段。我们会狐假虎威：“嗯，这是老板的想法。”我们会攻击某个人：“你不会天真到真的相信这件事吧？”我们会下没有根据的结论：“这件事在我们的海外公司发生了，在这儿肯定会发生”。
我们越是卖力，我们的手段越是强硬，我们给自己制造的阻力就会越大，结果就会越差，我们的人际关系也就会越支离破碎。
当我们非常强烈地相信一个概念或事业的时候，我们的情绪就会激动起来，我们就会开始把自己的方法强加给别人。当我们加入自己的情绪之后，我们的观点就不再进入信息库。相反，我们的想法会脱口而出，滔滔不绝。猜猜会怎样——其他人会开始辩护。
放弃严厉而且带有总结性的语言，但是不要放弃你的信念。要坚持你的信念，而仅仅缓和你的处理方式。
探寻别人的途径——当别人生气或沉默时应如何倾听
当别人沉默(拒绝说出心里话)或生气(用一种指责和侮辱的方式交流)时，你是否可以做一些事情，让他们回到对话中来？回答是“依情况而定”。是别人好像有什么话要说，但是又拒绝说出来，或者是别人在发脾气。你不能对别人的想法和感受负责任，对不对？
为了鼓励信息的自由流动，帮助别人摆脱沉默或暴力，就要探寻他们的行为产生途径。以一种好奇和耐心的态度开始，这能帮我们重建安全的形势。真诚、好奇、保持好奇、耐心。
我们理解别人的行为产生途径，并不是要把它当成绝对的事实来接受，我们只是试图了解别人的想法，以理解他们为什么这么想这么做。
- 每一句话都有历史。对方开始沉默或暴力的时候，前面的过程已经过去了，我们来晚了，别人已经开始有冒犯行为的时候才加入。
- 打破循环。对方报复、指责和辱骂的时候，如果想改善、建立安全形势，就先不要反击。
然后，使用四种有力的倾听技巧AMPP来回顾别人的行为产生途径，一直到它的起源。
- 通过询问Ask使事情回到过去。
- 以表明对别人的观点感兴趣开始。
例如：
发生了什么？
我非常想听听你的观点。
如果你的观点不同的话，请告诉我。
不要担心伤害我的感情。我真的想听听你是怎么想的。 - 通过映射Mirror证实情感。
通过以尊重的方式获知别人的情感来增进安全的形势。
当我们的语气告诉对方无论他们的感觉是什么我们都能接受时，安全的形势就建立了。因此，当我们描述我们看到的情况时，我们要保持平静。如果我们表现得很不安，或者好像不喜欢别人所说的话，那我们就不能建立安全的形势，反而证实了对方的怀疑。
例如：
你说你很好，但是从你的语气上来看，你好像很不安。
你好像很生我的气。
你面对他的时候好像很紧张。你确信你愿意做这件事吗？ - 复述Paraphrase。
当别人开始说出他们故事的一部分时，重复你所听到的，这不仅能表明你已经知道了，而且表明对他们来说，说出心里的想法是安全的。
复述的关键是保持平静和镇定，以建立安全的形势。
不要逼得太紧。如果对方一直不愿说，我们再一再询问就有点像骚扰，甚至是刺探，会破坏共同目标和尊重。别人可能会认为我们的目标就是从他们那里得到我们想要的东西，并且认为我们并不关心他们。此时可以后退一步，不再试图寻找别人情感的根源，而是优雅退出，或者问问他希望什么事情发生。 - 抛砖引玉Prime。即你需要先向信息库中加入一些信息，以引出其他人说出对某一问题的看法。
如果别人仍旧退缩，那就要用抛砖引玉的技巧。尽你最大的努力猜测他们的的想法和感受。
这种技巧只有在别的技巧都不起作用时才能使用。会冒风险，受到别人攻击，然后才能重建安全形势，希望别人能说出他们的想法。
示例：
你：(敲门)温迪？我能和你谈谈吗？
温迪：随便。
(你走进她的房间，坐到她的床上)
你：我很抱歉让你感到难堪。我处理得不好。(通过道歉建立安全的形势。)
温迪：你经常这样做。你好像要控制我生活中的每件事。
你：可以具体谈谈吗？(询问)
温迪：(生气的声音)这并不是什么大事。你是我的父亲，对吧。
你：从你说话的方式来看，这好像是件大事。(映射)我真的想听听什么使你认为我想控制你的生活。(询问)
温迪：这样你就可以举更多的例子，说明我把事情都弄糟了，对不对？我总算找到了一个能接受我的朋友，而你又要把他赶走！
你：因此你感觉我不同意你，而你的朋友却同意你？(复述)
温迪：不只是你。我所有的朋友都有很多男生喜欢，而道格是第一个喊我名字的男生。
我：我知道当别人引起男生的注意而你没有的时候，你感到很难受。我可能也会有同样的想法。(复述)
温迪：那你怎么还那么让我难堪呢？！
你：亲爱的，我这样说可能会伤害你。我想你开始穿不一样的衣服，和不同的朋友待在一起，是不是因为你感到没有得到男生、父母和其他人的关心和重视呢？这是不是其中一个原因？(抛砖引玉)
温迪：(静静地坐了很长一段时间)为什么我这么丑？我真的想改变我的样子，但是…
当你开始说出自己的想法时，记住ABC：
- 同意Agree。当你同意的时候就表示出同意。
有时各方在激烈地争吵，而实际上他们的观点是非常一致的，从共同点开始，同意的地方就确定同意，然后继续解决下面别的问题。 - 补充Build。如果别人遗漏了什么，先同意别人的话中你同意的部分，然后补充你的观点。而不是吹毛求疵，注意力一直在找茬找不同。
- 比较Compare。当你们的观点确实不同时，不要说别人是错的。要比较你们两个的观点。
“我的观点是不一样的，让我来解释一下。”
采取行动——如何把关键对话转变为行动和结果
把你成功的关键对话转变为伟大的决定和统一的行动，避免结果与期望不一致和没有行动两条陷阱。
对话不是做决定，对话是把相关信息放入信息库的过程，这个过程当然包含每个人，而做决定的过程并不意味着每个人都能参加。
决定如何决策
- 命令Command。在没有别人参与的情况下作出决定。
外力给我们权力，或我们把决定权交给我们信任的人。
现在的年轻人啊，总是想搞个大新闻，期望参与到更多决策中去。
不要像散发糖果一样发布命令，如果别人能够作出选择，就让他们去选择，不要无缘无故地束缚他们的手脚。
当你面临一个命令性决定时，可以问问哪一个环节是灵活的。寻找有一定自由的空间，允许别人在他们的职责范围内进行选择。
解释为什么。 - 咨询Consult。从一群人中搜集信息，然后作出决定。
收集信息，分析各种观点，作出选择，然后通知大家。
不要假装去咨询别人。如果你已经决定了，就不要假装去咨询别人，然后再做你想做的事。
宣布你在做什么。当你只想让一些代表参与的时候，要告诉其他人这些代表是谁，以便他们如果愿意的话，可以和这些人谈一谈。
汇报你的决定。当别人愿意说出他们的意见时(不论你是否采纳了他们的建议)，他们都应该知道你作出了什么决定和这样做的原因。最好让他们从你这里得到消息，而不是从其他的谈话中。 - 投票Vote。根据同意的人数确定最后的决定。
在效率头等重要且各种选择都很好的情况下。但当团队成员不支持决定时不能用，要用统一的方法。
衡量一下结果。投票总是会产生胜利者和失败者，因此必须小心，只有确认失败者不会太在意的时候，才可以使用投票的方式。
知道什么时候投票。时间紧，都还行的时候。投票从20项减到5，然后再统一思想在5项中选。
不要因为放弃而采取投票的方式。投票永远不能代替耐心的分析和健康的对话。 - 统一Consensus。所有人最终达成统一意见，并且支持最终的决定。
人们一直讨论某件事，知道每个人都对某一个决定达到一致意见。
只能用在以下情况，重要并且复杂的事件，每个必须绝对支持最终决定的事件。想起了《十二怒汉》。
不要在每件事上强求一致。有些事情并不值得人们花这么多时间和精力去达到一致，或者根本就不可能得到一致的解决办法。
不要假装每个人都得到了他或他的第一选择。达成共识是为了获得对于家庭或团队最好的方式，这需要给予和索取，这可能需要妥协来换取别人对你的第二或第三选择的支持——但这对于团队是最好的。
没有牺牲者。健康的团队不会总是有一个人妥协而扮演牺牲者的角色。
不要实行轮班制。决定应该基于所选择方式的优点，而不应该基于是谁提出来的。同时也要考虑一下人格和愿望的强烈程度。
不要进行决策后的游说。如果有什么事，在整个团队面前提出。把不健康的团伙、肮脏的交易和秘密讨论留给那些耍手腕的人吧。
不要说“我让你别这样做”。一旦你们的团队作出了某种决定，就要支持这个决定——特别是失败的时候。
选择如何决策的方法时，考虑这4个问题：
- 谁在意？
决定谁真正希望参与决策，谁会受到影响。这些人将是参与者，不要将不关心的人包括进来。 - 谁知道？
发现谁具有作出好的决定所必需的专业知识。鼓励这样的人加入，尽量不要包含那些不能提供新信息的人。 - 谁必须同意？
某些人对于决定由权威或影响力，你需要他们的合作，这样的人一定要考虑。使他们参与进来比让他们感到吃惊然后公开反对要好得多。 - 有多少人值得参与？
你的目标是让最少的人参与，同时又能提高决策的质量，获得人们的支持。可以问：“我们是否有足够多的人来作出好的决定？别人是否也必须参与进来才能有责任感？”
如果必须在某个时间之前作出决定，可以考虑选择一个备用的决策计划。
例如：
“我们要作一个非常重要的决策，这将影响我们大家，而且这个决定要在10点整完成。我建议我们使用统一的方式来决定。但是，如果到9:45我们还不能达成一致，那决策方式就会变成咨询。我会根据你们的建议作出决定。”
分配任务——将决定转变为行动
明确的结尾
确定由谁在什么时间之前完成什么。把任务包括细节描述得非常清楚，确定一个跟进时间，然后记录这项任务并且跟进。最后让每个人对自己的诺言负责。
做笔记，把结论、决定和任务的细节记下来，记住要记录谁在什么时间做什么。在关键时间浏览一下你的笔记，回顾一下分配的任务。任务到期未完成的，就找负责人谈一谈。
对话技巧的综合应用——准备和学习的工具
如果我们已经首先学会了观察什么时候安全受到威胁，以及什么时候谈话变得关键(学会观察)，并且我们知道应该采取措施建立安全的形势，使每个人都能说出他或她的观点，那我们就可以开始学习在哪里应用这些技巧了。一个模型也可以帮助我们认识到哪些需要应用这些原则和技巧。
使用这些工具和提示可以使我们掌握这些技巧，帮助我们改善我们的关键对话。
两个杠杆
- 学会观察。
问自己：我们是在耍手腕，还是在进行对话？
“我认为我们已经偏离健康的对话了。”“你是对的。我不是告诉你呀哦说什么。”“对不起，我是想把我的观点强加给你。” - 建立安全的形势。
本书讲得大多都是如何重建安全形势。
对话的模型
如何为关键对话做准备
这些技巧如何发挥作用
一个例子：
观察发现你们缺少一个共同目标——你们都在试图为自己的行为辩护，而没有讨论财产问题。
应用对比，帮助你的姐姐理解你的目的。
掌握你的故事，说出你的途径。
听起来你姐姐并不认为这个安排有什么好的。她的语气是屈服，而不是真正的同意。
使用AMPP技巧来积极探寻她的观点。
探寻别人的途径。对姐姐的故事仍然不太同意。用ABC技巧来解释你的观点有什么不同。你同意姐姐的一部分观点。使用补充的技巧强调你同意什么，并且提出你不同意什么。
采取行动。你希望对将来发生的事情达成一致，要把谁在什么时间要做什么记录下来，并且确定一种方式进行跟进。
是的，但是…——关于一些困难情况的建议
感到吃惊的人已经被打倒了一半。 —— 托马斯·福勒
每个人都觉得自己的情况比别人的复杂。
17种困难情况。
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性或其他方面的骚扰
“是的，但是别人并没有非常明显地骚扰我，可我不喜欢别人对待我的方式。我如何能够提出这个问题，而又不会树立起敌人呢？”
把其余的故事讲出来。先把对方看成一个有理智的、正直的人——尽管他或她的某些行为并不符合这种描述。当对对方能够感到一丝尊重的时候，可以私下里以相互尊重但坚决的态度进行谈话。
记住，如果行为超过了某种界限，一定要报告人事部门，来确保你的权利和尊严得到保护。
“我想和你谈谈出现在我工作中的一些问题。这件事很难说出口，但是我认为如果说出来的话会帮助我们成为更好的队友。可以吗？(建立共同目标)”
“当我走进你的办公室的时候，你经常用眼睛由上至下大量我的身体。当我和你一起坐在电脑前面的时候，有时你会把你的胳膊放在我的椅背上。我想你可能并没有意识到你在这样做，因此我必须提出来，因为这样的动作使我感到不舒服。你怎么看这件事？”(说出我的途径) -
我的过分敏感的配偶
“是的，但当你的配偶过分敏感的时候你该怎么办呢？你试图给他或她一些建设性的建议，但是他或她的反应过于强烈，使你不得不沉默下来。”
通常是一个不知道如何说出你的途径的问题。
当某件事困扰你的会后，要尽早控制它。对比也有帮助。“我并不是想夸大这件事，只是想在对它失去控制之前处理掉。”
描述你所观察到的具体行为。“当吉米把他的屋子弄得一团糟的时候，你使用嘲讽的语言来引起他的注意。你称他为猪，然后笑一笑，表示你并不真的这样认为。”
尝试性地解释事情的结果。“我并不认为这样做会得到你想要的结果。他没有领会到你的暗示，并且我担心他已经开始憎恨你了。”(你的故事。)
鼓励性尝试：“你有什么不同的看法吗？”
最后，学会观察安全受到威胁的信号，并建立起安全的形势。
当夫妻不能给对方有益的建议时，他们就失去了一生的相互信任和帮助。 -
不能达成一致
“是的，但是我的队友非常虚伪。我们聚在一起讨论改进办法，但是他们并不按照他们已经同意的方法去做。”
如果你的队友没有去做你认为她或者他应该做的事情，你应该马上说出来。不能等待或者期望老板来做好团队成员应该做的事。
当团队试图推行重大的改进或大胆的创新时，他们应该随时准备在某个成员不遵守协议时指出问题所在。成功并不是建立在绝对地遵守新的规则上，而是在于每个成员在发现别人转向原有规则的时候都能够与之进行关键对话。 -
对权威言听计从
“是的，但是我手下的人只说他们觉得我想听的话。他们不会主动解决重要问题，因为他们害怕我不同意他们的做法。”
从我做起，发现你在这个问题中所扮演的角色，不要问你的直接下属。咨询一个和你职位相同，并且可以在工作中观察你的人，向他寻求最真实的意见，指出你具体的行为。
如果问题来自于该员工前任领导的阴影，就要进行公开的讨论。在小组或团队会议上提出这个问题，然后咨询别人的意见。不要试图命令别人改掉这个毛病，因为你做不到。鼓励冒险者，鼓励饰演。当别人表达与你相反的意见时，要感谢他们的诚实。如果你不能从别人那里得到不同意见，就自己想想不同的意见。要让人们知道对于所有的意见都可以产生质疑。如果必要的话，你可以离开屋子，给别人一些自由的空间。 -
错误的信任
“是的，但是我不知道该怎么做。我不知道还能不能相信这个人。他曾经错过了一个非常重要的项目截止日期。现在我不知道还能不能再相信他。”
你不必给某件事完全的信任。实际上，信任是有程度的，是非常具体的。它还有两个因素：动力和能力。
处理信任问题要对事不对人。
可以试着在当前的情况下信任他们，而不要在所有事情上都相信。你不必在每件事情上都信任他们。把你的担心说出来，尝试性地说出你所见到的事情：“我感觉你只是告诉了我们你计划中好的一面。我要听一听可能存在的风险，然后我才能放心。可以吗？”如果他们耍手腕，就对他们进行警告。
另外，如果他们在某一领域让你不能信任，不要轻易怀疑他们的整个人格。 -
不愿谈论任何严肃的事情
“是的，但是我的配偶就是你前面讲过的那种人。你知道吗，我试图进行一次有意义的谈话，试图解决一个重要的问题，而他或她却总是后退。我该怎么办？”
如果别人不愿意谈论艰难的话题，那是因为他们认为这样做不会带来任何好处。或者他们不擅长对话，或者你也不擅长。
从我开始。从一个较为简单的挑战开始，努力构建安全形势，观察配偶什么时候开始不安。学习探寻别人的途径，一有机会就练习。而且必须有耐心，不要唠叨，不要失去希望，从而转向暴力，就会前功尽弃。这样会慢慢改进的，还可以邀请你的配偶谈论你的谈话方式，通过这样做来加速改进的步伐。 -
模糊但令人烦恼
“是的，但是我在想的这个人并不会做设么大胆的、让人难以接受的事——没有什么值得写的——只是一些很微妙的事情，但是简直快要逼我发疯了。”
可能问题并不是出在他们的行为，而是你的忍耐力。然而，如果别人的行为真的是微妙但不可接受的，追溯你的行为产生途径的根源。明确具体的行为并且做上标记。在你做完了这项作业之后，考虑一下你做过标记的行为，确保你关于这些行为所讲述的故事是重要的，值得进行一次对话。然后建立安全的形势，说出你的行为产生途径。 -
没有显示主动性
“是的，但是我的团队中的一些成员只做要求做的事，一点儿都不多做。如果他们遇到了问题，他们只会简单地采取措施进行补救。如果他们的努力没有奏效，他们就会停下来。”
如果你希望某个人表现出更多的主动性，你就要告诉他或她。举出具体的例子，说明这个人遇到困难时只试了一次就停下来了。
例如“我让你在我出差回来之前一定要完成一项任务。你遇到了困难，试图和我联系，却仅仅给我四岁大的孩子留了一条口信。你应该怎么做才能和我在路上取得联系呢？”
让对方自己承担跟进的责任。多人执行同一任务时，与你最先指派的人谈话，让他尽早向你汇报项目的进展，这样你就可以在需要的时候才派别人参与这项工作。 -
一种固定模式
“是的，但是这不只是一个单独的问题。我不断和别人谈论同一个问题，我感到自己要么就成为一个唠叨的人，要么就要忍受这个问题。现在该怎么办呢？”
对方一而再再而三犯同一个错误，屡教不改。学会观察，寻找一些行为模式。不要只关注某一件单独的事情，要注意某一段时间里的行为，然后通过谈论这种模式来说出你的行为产生途径。例如，如果一个人开会迟到了，并且答应今后会改进，那么下一次谈话就不应该是关于迟到的问题，而是关于他没有遵守承诺的问题。这是一个更重要的问题，是关于信任和尊重的问题。不要陷入某一件事情，否则会显得你过于斤斤计较，要谈论整体的模式。 -
我需要时间冷静一下
“是的，但是别人总是告诉我不能带着生气的情绪上床睡觉，把问题留到明天。这永远是对的吗？”
暂停冷静一下之后再开始谈话是可以的。但告诉别人他们需要冷静会显得居高临下。对待别人的时候，要追溯到他们生气的根源，回顾他们的行为产生途径。 -
无尽的借口
“是的，但是我十几岁的儿子是一个找借口的专家。我和他谈论一个问题，而他总是会找到一个新的理由来解释这不是他的错。”
对付有想象力的人，要先发制人，制止所有新的借口。要致力于解决整体的问题，而不仅仅是当下所说的借口。
“因此你认为如果你有一个新闹钟，你就可以按时到学校了，是吗？没问题，不管做什么都要保证你能按时到学校。你能保证明天在8点整到学校吗？” -
犯上(或者过分的不尊重)
“是的，但是如果和你谈话的这个人不但生气，而且变得不尊重时该怎么办呢？你应该怎么处理这样的情况？”
对于犯上的行为不要表现出一丝一毫的容忍，马上指出这种行为，但要保持尊重。把话题从当前的问题转移到这个人的行为，在不敬升级为侮辱或犯上的行为之前进行制止，让别人知道他对某件事的热情走向了一条危险的道路。
“我想把话题从时间安排问题上转移一下——过一会我们再回来讨论。你这样身体向我倾斜并且提高嗓门看起来很不尊重。我希望能解决你所担心的问题，但是如果你继续这样做的话，我很难做到。” -
因为说了可怕的话感到后悔
“是的，但是有时我会让一个问题持续很长时间，然后当我提出来的时候，我会说一些很可怕的话。我应该怎样进行弥补？”
首先，不要压制你的故事。要较早地运用你的交谈技巧，在故事变得过于丑陋之前讲出来。第二，如果你已经让问题积累起来了，那就不要在生气的时候进行关键对话，把事情放一段时间，知道你可以平静讨论时。运用技巧。如果你确实说了可怕的话，那就要道歉。 -
容易惹人生气的、私人的话题
“是的，但是如果某个人有卫生方面的问题该怎么办？或者某个人很无趣，因此别人都躲着他。你应该怎样谈论像这样私人的并且敏感的话题呢？”
使用对比。解释你并不想伤害这个人的感情，但是你确实想说一些有益的话。建立共同目标，让别人知道你的目的是值得尊重的。同时，要解释你对于是否说出这件事也有犹豫，因为这是一件私人的事情，但是因为这关系到这个人的作用，你必须说出来。描述一下具体的行为，然后转向解决办法。 -
文字游戏
“是的，但是我的孩子们总是玩文字游戏。如果我告诉他们不应该那样做，他们会说我从没告诉过他们。他们真让我操心。”
尝试性地说明他们玩文字游戏的方式，让他们知道他们没有骗过任何人。在这种情况下，不要集中在行为上，因为有创造力的人总是可以找到新的不恰当的行为：“你没说过我不能叫他傻瓜”。要既谈论行为又谈论结果：“当你称你的妹妹为傻瓜的时候，你伤害了她的感情。以后不要这样做了，也不要做任何伤害他感情的事了。”让他们对结果负责。不要被拖进对任何一个具体事件的讨论中，而要坚持对整体模式的讨论。 -
没有警告
“是的，但是有许多好人为我工作，可他们也是经常带给我惊讶。当他们遇到问题的时候，我总是在一切都晚了的时候才知道，而他们总是会有很好的借口，我应该怎么办？”
要明确说明一旦你分配了一项任务，就只能接受两种结果。员工或者按计划完成任务，或者在遇到问题时，马上通知你，不能给你带来意外。如果他们认为必须做另外一项工作，也要马上通知你，没有意外。
“我们已经达成协议，再有问题时你要马上让我知道，但是我没有接到电话。发生了什么事？” -
对付打破所有规则的人
“是的，但是如果你对付的人总是打破所有的对话规则——特别是在关键对话中，你该怎么办呢？”
尽量尽力共同目标吧。组织谈话的方式，让别人对谈话保持关注。一次只谈一件事。
“当我们相互感觉非常有好的时候，我非常高兴。我希望我们之间能经常有那样的感觉。有几件事我想谈一谈，我相信这些会对我们的关系有所帮助。我们可以谈谈吗？”
改变你的生活——如何将观点转变为习惯
能否改进自己根深蒂固的交流方式。
干扰因素：
- 意外
关键对话和讨论时难以预测的。危险的争论在到来之前不会有通知或提示，往往它们的到来都是不受人欢迎的意外。 - 情绪
事不关心关心则乱。越关心发生了什么事儿，越不暇顾及自己的行动。事情越是重要，就越不可能把学会的谈话技巧运用出来，会陷入压力下的行为方式。 - 模式
谈话的模式让我们自动导航，难以脱离常规，尝试新方法。
如果想要能够应用新技巧：
- 掌握内容。意味着你不但要知道什么能够起作用以及为什么，而且要能够创造出自己的新模式。
做一些事。讨论这些材料。传授这些材料。 - 掌握技巧。能够熟练运用，必须能够在说出正确的单词时配合正确的声调和身体语言。在社交技巧方面，知道和做是完全不同的两个方面。
精神上长期思考准备，不断练习。迎接困难，给这些技巧一些应用的机会。
与朋友进行排练。临场练习。在训练课程中练习。 - 强化你的动力。
做到就奖励一些平时享受不到的东西。做不到就强迫你做一些不愿意做的事。
公开你的行为，公开承诺，社会压力会推着你走。与你的老板交谈。
记住代价，关注回报，不要为眼前短暂的快乐放弃长期回报。
做好准备。在你感觉自信的时候计划一次关键对话。在谈话之前进行联系、做笔记，按照自己喜欢的方式布置办公室。有了准确的时间和适当的材料做武器，更有可能有效处理困难问题。 - 注意暗示。认清刺激行为产生的因素，提醒自己使用新技巧。
标注热点。记录自己发飙时的压力来源。
每天确定一个时间总结一下今天对新技巧的使用情况。
观察别人的反应，及时修正调整。
书是很好的，可翻译真的好差，而且感觉越往后越不用心了。